Évaluer et hiérarchiser les risques
Évaluer et hiérarchiser les risques
Identifier un risque ne suffit pas : encore faut-il l'évaluer pour en mesurer l'importance relative, puis hiérarchiser l'ensemble des risques identifiés afin de prioriser les actions à mener.
La logique d'évaluation : gravité × probabilité
L'évaluation d'un risque croise habituellement deux dimensions :
- sa gravité potentielle (conséquences en cas de survenue) ;
- sa probabilité d'occurrence (fréquence estimée ou facteurs favorisant la survenue).
Croiser ces deux dimensions dans une matrice gravité × probabilité permet de faire ressortir, de façon lisible, trois familles de décision : accepter le risque en l'état, engager une action de réduction, ou le traiter en priorité. Manipulez la matrice interactive ci-dessous pour voir comment chaque combinaison détermine le niveau de priorité et l'action attendue.
Un cycle continu, pas un exercice ponctuel
Ce cycle — analyser, évaluer, traiter, suivre — n'est jamais définitivement clos : un risque traité doit être suivi dans le temps, et l'analyse doit être réactualisée à chaque évolution de l'établissement (travaux, changement d'activité, nouvel équipement).
Hiérarchiser pour prioriser l'action
Face à une liste de risques identifiés, le chef de service établit une priorisation afin de proposer au chef d'établissement un plan d'action réaliste, en commençant par les situations les plus critiques. La matrice n'est qu'un outil d'aide à la décision : elle ne dispense jamais d'un jugement contextualisé — un risque de gravité modérée touchant un public vulnérable peut, par exemple, justifier un traitement plus rapide que sa seule position dans la matrice ne le suggère.
L'ancrage légal : le document unique (DUERP)
L'obligation d'évaluer les risques professionnels est fixée par le Code du travail (articles L4121-3 et R4121-1 à R4121-4) : l'employeur transcrit les résultats de cette évaluation dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP), mis à jour au moins une fois par an dans les entreprises d'au moins onze salariés (article R4121-2), et, quel que soit l'effectif, lors de toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou lorsqu'une information supplémentaire intéressant cette évaluation est recueillie. Le chef de service s'appuie sur cette même logique pour hiérarchiser spécifiquement les risques d'incendie de son établissement, en cohérence avec le DUERP global, sans s'y substituer.
Distinguer risque acceptable et risque toléré
Un risque évalué comme « acceptable » dans la matrice n'est pas un risque ignoré : c'est un risque dont le niveau de gravité et de probabilité reste, à un instant donné, compatible avec une simple surveillance courante — pas un risque supprimé. Le chef de service garde à l'esprit que cette acceptabilité peut évoluer : un changement d'activité de l'établissement, une modification des locaux ou une évolution de l'effectif peuvent faire basculer un risque jusque-là acceptable vers un niveau nécessitant une action de réduction.
Un exemple concret de hiérarchisation
Deux risques identifiés dans un même établissement : un dégagement partiellement encombré par du mobilier de réserve, et un système de désenfumage dont la dernière vérification remonte à plusieurs mois au-delà de l'échéance prévue. Le premier, de gravité modérée mais de probabilité quasi certaine (l'encombrement est déjà là), appelle une action immédiate et peu coûteuse : dégager le passage. Le second, de gravité potentiellement élevée mais de probabilité plus incertaine, appelle une action structurée : relancer la vérification sans délai et documenter la démarche. La matrice aide à ne pas les traiter dans le désordre, en fonction de la seule impression du moment.
Les méthodes formelles de cotation du risque (grilles gravité/probabilité chiffrées, pondérations) sont nombreuses et varient selon les organisations ; la matrice à trois niveaux présentée ici en illustre le principe général, pas une méthode figée à appliquer telle quelle (méthode à adapter selon l'outil retenu par l'établissement).
Le rôle du chef de service
- formaliser régulièrement cette hiérarchisation, même de façon simple, plutôt que de se fier uniquement à son ressenti ;
- actualiser l'évaluation dès qu'un élément nouveau la remet en cause ;
- partager cette hiérarchisation avec le chef d'établissement pour orienter les décisions et les budgets (voir le chapitre consacré au budget du service). Une hiérarchisation qui reste dans un tiroir, jamais partagée ni discutée, perd l'essentiel de son utilité : elle n'a de valeur que si elle nourrit effectivement une décision, même modeste, plutôt que de rester un exercice de style déconnecté de l'action.